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Hermann Brunner-Schwer erzählt in der "Ich"-Form:

Und er erzählt natürlich die historischen Gegebenheiten aus seiner (SABA-) Sicht und mit seinem Wissen. In die einzelnen Geschichten werden jetzt eine Menge zusätzlicher Informationen aus anderen großen Werken glaubwürdiger Autoren eingebaut.

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Hier erst mal eine Liste der involvierten Namen dieser Story

... zum Verstehen der Vorgänge bei dem Pokerspiel um die Firma SABA (aus 1967)
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  • Le Clercq, Präsident von Philips Holland
  • Mr. Bryers, 1964 Vizepräsident der Firma Sylvania, sprach nur englisch
  • Roger Wellington, aktuell 1967 Vice-President von Sylvania - sprach fließend Deutsch
  • Dr. Baldhardt Falk, unser SABA Beauftragter in New York
  • Hermann Mössner kam von Telefunken - er wurde mein Grabträger
  • Bob MacDonald - der sympathische Nachfolger von Roger Wellington
  • John B. (genannt Jack) Arnold, ab 1975 (oberster) knallharter Präsident von GTE-International

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Kleine Anekdote am Rand : Bei General Electric (GE) gab es 1985 auch einen "Jack", er war der President von GE, einer 350.000 Mann Firma, genannt der "Neutronen Jack". Denn bei allen Firmen, die GE zu der Zeit um 1985-1987 aufkaufte, verschwanden in kürzester Zeit die Menschen - also die Mitarbeiter (der ureigenste Zweck der amerikanischen Neutronenbombe) - so die Legende.

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Von jetzt an absolute Geheimhaltung .......

Ich atmete tief durch und bestellte einen doppelten Cognac. Am nächsten Tag klingelte das Telefon, Gespräch aus New York. Dr. Baldhardt Falk, unser Beauftragter, war am Apparat. „Ich fliege heute abend noch mit drei Herren von GTE hier ab, bitte schicken Sie morgen einen Wagen nach Zürich, um uns abzuholen. Die sind so heiß, daß sie alle anderen Termine über den Haufen geworfen haben".

Unglaublich - dieser Amerikaner - Roger Wellington.
Der Vice-President von GTE spricht sogar perfekt deutsch.

Die GTE-Delegation traf pünktlich ein. An ihrer Spitze Roger Wellington, Vice-President. Er beherrschte die deutsche Sprache in Wort und Schrift. Denn bevor er zu GTE gestoßen war, hatte er in Deutschland, in der Schweiz und in England gearbeitet. Er besaß also ein gehöriges Maß an internationaler Erfahrung, und das machte sich auch sofort bemerkbar.

Wellington wußte, wie man mit Europäern umzugehen hatte. Er kannte ihre Mentalität und Resentiments gegenüber den als rüde verschrienen Praktiken amerikanischer Manager. Nicht zuletzt deshalb kamen die Verhandlungen schnell voran.

Anmerkung : Und wieder eine Parallele - diesmal zur Firma BRAUN in Frankfurt zurück ins Jahr 1967. Der damalige President der Bostoner Rasiererfirma Gillette, Vincent Ziegler, war ein in Düsseldorf aufgewachsener Ameriker mit einer deutschen Mutter - und - er sprach natürlich auch perfekt Deutsch. So kam damals der BRAUN Verkauf überhaupt zustande. Diese Story steht inzwischen auf vielen Seiten auf den BRAUN Seiten im Hifi-Museum.

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Es war unser letzter Strohhalm - darum offene Karten

Ich ließ die Amerikaner über nichts im unklaren, auch nicht über Grundigs Ultimatum. Schon deshalb zeigten sie volles Verständnis für gewisse Vorsichtsmaßnahmen. Die Begegnung in München hatte bei mir tiefes Mißtrauen ausgelöst. Grundig war über SABA und unsere Absichten so glänzend im Bild, daß ich seine Informanten auch in unseren eigenen Reihen vermutete. Gesprochen wurde nur im engsten Kreise.

Niemand sonst im Hause wußte, woher die Besucher kamen. Sie übernachteten nicht in Villingen, sondern im 20 Kilometer entfernten Triberger Parkhotel. Keiner von uns zeigte sich mit ihnen in der Öffentlichkeit. Ihre Mahlzeiten nahmen sie allein ein und redeten dabei über alles andere, nur nicht über ihren Job.

Der Krimi nahm kein Ende.

Trotzdem passierte etwas. Am Morgen des zweiten Verhandlungstages äußerte Wellington den Verdacht, daß sich irgend jemand Zutritt zu seinem Zimmer verschafft und sein Gepäck durchsucht hatte. Er vermißte zwar nichts, doch der Schnüffler hatte eine ziemliche Unordnung hinterlassen. Glücklicherweise trugen die GTE-Herren ihre persönlichen Papiere und Akten stets bei sich, und das mußte es ja wohl gewesen sein, für das sich der ungebetene Besucher interessiert hatte.

Drei Tage verhandelt - und diesmal faire Bedingungen

Am Ende des dritten Verhandlungstages lag ein fertiges Vertragskonzept auf dem Tisch. Wir hatten uns in allen wesentlichen Punkten geeinigt. GTE-International bot meiner Mutter und meinem Bruder an, alle ihre Anteile an der SABA-GmbH zu übernehmen. Man knüpfte an diese Offerte allerdings die Bedingung, daß ich mich auf mindestens fünf weitere Jahre verpflichtete, die SABA-Geschäfte vollverantwortlich zu führen und die Hälfte meiner Anteile im Unternehmen zu belassen. (Anmerkung : Das waren später meine 15% und die restlichen 85% - die Mehrheit - gehörten dann GTE.)
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Immer noch Max Grundigs Worte im Genick

Ich willigte schon deshalb ein, weil es galt, unser Unternehmen Grundigs Fängen zu entreißen. Denn eins war so sicher wie das Amen in der Kirche: Grundig interessierte sich nicht für eine Ausweitung seiner Produktionskapazität, davon besaß er schon mehr als genug. Es ging ihm vielmehr einzig und allein um die Marke SABA und den Marktanteil, der hinter diesem Namen stand.
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Spätestens nach Ablauf jenes siebenjährigen Pachtvertrages hätte sich im Villinger Werk kein Rad mehr gedreht, hätte es nur noch mit Grundig-Chassis bestückte SABA-Geräte gegeben. Die aber hätte Max Grundig an einem Ort fertigen lassen, an dem es sich am kostengünstigsten produzieren ließ, und dieser Ort lag mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit nicht bei uns im Schwarzwald.
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Und es gab für SABA überhaupt keine Alternative mehr

Ich akzeptierte aber auch, weil es für mich keine Alternative gab. Ich hing nicht nur an diesem Unternehmen. Ich fühlte mich auch all jenen Mitarbeitern verpflichtet, die schon meinem Großvater und meiner Mutter zur Seite gestanden waren. Und das waren nicht wenig. Sie jetzt im Stich zu lassen, Kasse zu machen und einfach davonzulaufen, das ging mir gegen den Strich. Natürlich wußte ich, was da auf mich zukam. Ich ahnte es zumindest.

In einem so großen Konzern zählen keine Traditionen. Für sein Management gilt nur ein einziger Maßstab, nämlich die Höhe des Profits und dessen Einfluß auf den Kurswert seiner an der Börse gehandelten Aktien. Aber ich konnte wenigstens Einfluß nehmen, darauf einwirken, daß der Übergang vom Familienunternehmen zu einer amerikanischen Konzerntochter in vertretbaren Formen geschah. Außerdem, mit dem finanziellen und technologischen Background einer GTE traute ich SABA eine ganze Menge zu.

Roger Wellingtons Schachzug - ein Besuch unserer Mutter

Das Pünktchen aufs "i" aber setzte Roger Wellington. Vor seiner Rückreise besuchte er unsere Mutter und bat sie, im Fall eines Vertragsabschlusses den Vorsitz im Aufsichtsrat der SABA-Werke zu übernehmen. Sie sprach lange mit ihm unter vier Augen. Nach dieser Begegnung bat sie meinen Bruder und mich zu sich. „Ich habe Vertrauen zu diesem Mann", sagte sie, „jetzt glaube ich, daß sich doch noch alles zum Guten wenden wird."

Das Bord of Directors von GTE stimmte zu

Roger Wellington flog mit seinen Kollegen nach New York zurück. Er nahm ein Schriftstück mit, in dem sich die SABA-Gesellschafter bereiterklärten, mit GTE auf der verhandelten Basis abzuschließen. Nur wenige Tage später rief er mich an. Das Bord of Directors, das oberste Entscheidungsgremium von GTE, habe seine Zustimmung gegeben. Man sei bereits an der Ausarbeitung der Verträge. Auch Termin und Ort für die Vertragsunterzeichnung stünden bereits fest: New York, 26. Januar 1968.

Beinahe fing ich an zu spinnen und Gespenster zu sehen

Noch sechs Wochen also. Dazwischen lagen die Weihnachtsfeiertage. Ich ließ Herrn Grundig wissen, daß ich meinen Mitgesellschaftern sein „Angebot" unterbreitet hätte, wir uns aber eine längere Bedenkzeit über eine so schwerwiegende Entscheidung auserbeten müssten. Die große Frage blieb, ob Max Grundig inzwischen Lunte gerochen hatte und sein Sperrfeuer in Richtung GTE verlegen würde. Die Spannung wuchs von Tag zu Tag. Ich sah hinter jedem Baum Gespenster und mußte mich verdammt zusammenreißen, um nicht in Hysterie zu verfallen.

Januar 1968 - Ich flog "heimlich" nach New York

Am 20. Januar 1968 war es endlich soweit. Nur meine engsten Vertrauten wußten, daß ich nach New York flog, in meinem Aktenkoffer hatte ich die von meiner Mutter und meinem Bruder ausgestellten Vollmachten zur Unterzeichnung des GTE-Vertrages.
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Ich traute niemandem mehr über den Weg, niemandem .....

Offiziell ließ ich verlauten, daß ich in die Schweiz reisen würde, um mich mit meinem Stiefvater zu besprechen. Tatsächlich befand der sich gerade in Crans-Montana um dort eine Krankheit auszukurieren. Ein befreundeter Swissair-Angehöriger checkte für mich ein, während ich im Pilotenraum des Züricher Flughafengebäudes auf den Abflug wartete. Von dort fuhr man mich direkt an die startbereite Maschine. In Windeseile stieg ich die Gangway hoch. Sofort schloß sich hinter mir die Kabinentür. Minuten später hob die DC8 ab.

In USA angekommen - und gleich ein volles Programm

Am Kennedy-Airport wartete bereits eine Limousine, im Fond Roger Wellington, der mir eine minutiös vorbereitete Agenda überreichte. Es sollte mir noch einiges bevorstehen: Empfang beim Präsidenten der Gesellschaft, dann Dinner mit dem Management, anschließend Beginn der Verhandlungen über die endgültige Fassung des Vertrages mit Fortsetzung am darauffolgenden Tag. Danach Besichtigung einiger der 63 über die ganze USA verstreuten Fabriken mit dem Firmen-Jet.

Rückkehr nach New York am 25. Januar, Durchsicht des inzwischen in Reinschrift abgefaßten Vertragswerks und einen Tag später schließlich die Unterschriften.

Bei GTE wurde ich umfassend über den Konzern aufgeklärt

Dr. Falk stand mir als Berater zur Seite. Doch es gab eigentlich keine unlösbaren Probleme mehr. Natürlich ließ man keine Gelegenheit aus, mir die Bedeutung des erst 1953 gegründeten Unternehmens vor Augen zu führen. 1967 erzielte man mit 151.000 Beschäftigten einen Umsatz von umgerechnet zehn Milliarden D-Mark und einen Gewinn von 860 Millionen. Über 6.000 Wissenschaftler arbeiteten in 40 Forschungslabors an neuen Technologien in Bereichen wie der Luft- und Raumfahrt, der Nachrichtenübermittlung per Satellit, der Datenverarbeitung oder der elektronischen Bauelemente. GTE-Sylvania brachte es auf einen jährlichen Produktionsausstoß von 500.000 Farbfernsehgeräten. Zahlen, Größenordnungen und Leistungen also, die mich sehr beeindruckten.

Eine Gewissensfrage - war es die richtige Entscheidung ?

In der Nacht vor der Unterzeichnung des „Memorandum of Agreement" las ich den Vertragstext noch einmal mit aller Sorgfalt durch. Immer wieder stellte sich mir dabei die Frage, ob ich diesen für unser Unternehmen bedeutsamen wie endgültigen Schritt verantworten durfte. Ja, ich konnte es. Der Vertrag war fair, er enthielt keine Fußfallen, räumte mir weitgehende Freiheiten ein und gewährte SABA ein großzügiges Maß an Eigenständigkeit. Es sah alles um so vieles besser aus als das, was uns Telefunken oder Max Grundig zumuten wollten. Und GTE war auf einen starken, wachstumskräftigen Partner in Europa angewiesen. Denn wer sonst käme dort als Abnehmer für die in Belgien produzierten Farbbildröhren in Frage.

Es war geschehen. Ich hatte unterschrieben.

Am Abend des 26. Januar befand ich mich wieder an Bord der Swissair 101, in meiner Tasche der unterschriebene Vertrag. Es war geschehen. Nach dem Abendessen bestellte ich mir noch ein Glas Rotwein, knipste das Kabinenlicht aus und begann nachzudenken. Ich überlegte mir die nächsten Schritte. Meine Sorge galt der Belegschaft. Wie würden unsere Mitarbeiter auf die Nachricht reagieren? Sie durften es nicht aus der Zeitung erfahren. Ich mußte selbst vor sie hinstehen, ihnen die Motive für unsere Handlungsweise verständlich machen, sie beruhigen und um ihr Vertrauen bitten. Dasselbe galt für unsere Handelspartner. Erst dann sollte die Presse informiert werden.

Die Rückkehr - Die Familie war sehr gespannt

Vom Flughafen Zürich fuhr ich sofort nach Villingen. Ich fühlte mich wie gerädert. Ich hatte im Flugzeug nicht schlafen können und überhaupt - was in den letzten Tagen, Wochen und Monaten alles geschehen war, hatte mir unheimlich zugesetzt. Trotzdem und gerade deshalb durfte ich jetzt nicht schlappmachen.

Meine Mutter und Hansjörg erwarteten mich bereits. Ich berichtete und übergab ihnen die deutsche Fassung des Vertrages. Anschließend ging ich in die Fabrik und informierte die Geschäftsleitung. Ich verdonnerte die Herren aber zu Stillschweigen, denn ich brauchte noch einige Tage, um die Betriebsversammlung, die Benachrichtigung des Handels und der Presse vorzubereiten.

Hansjörg stieg sofort aus dem Unternehmen aus

Am 1. Februar 1968 legte mein Bruder sein Amt als technischer Geschäftsführer nieder und siedelte mit seinem Büro in das Gebäude der Musikproduktion über. Im Vertrag mit den Amerikanern stand unter anderem, daß Hansjörg alles, was mit dieser Sparte zusammenhing, zum Buchwert übernehmen und den Namen SABA noch drei Jahre lang für seine Schallplatten verwenden dürfe. Solange wartete er allerdings nicht. Bald darauf gründete er die Firma MPS - „Musikproduktion Schwarzwald" - und begann, die Scheiben unter diesem Namen an den Mann zu bringen. Offenbar wollte er mit SABA nichts mehr zu tun haben.

Anmerkung : Die Buschtrommel munkelt von ca. 500 Milionen DM Kaufsumme. Zur Zeit (2014) gibt es noch keine verlässlichen Informationen darüber, doch für mich als Kommenrator klingt da etwas zu hoch für das Jahr 1968. Durch drei geteilt, das war durchaus ausreichend für einen völlig andersartigen Neuanfang von Hans Gerogs Tonstudio-Träumen oder seinen Jazz Ambitionen.

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Völlig offene Worte auf der Betriebsversammlung

Auf der Betriebsversammlung nahm ich kein Blatt vor den Mund und schilderte der atemlos zuhörenden Belegschaft die Beweggründe für die Entscheidung zugunsten GTE. Natürlich hatten sie Angst vor den Amerikanern. Es wurde ja soviel gemunkelt über die rüden Geschäftsmethoden der Business-Cowboys, über ihr berüchtiges „Hire and Fire" und über ihr Unverständnis für soziale Belange.

Der anwesende Gewerkschaftsfunktionär versuchte, Öl ins Feuer zu gießen.
Es sei für die SABA-Kollegen jetzt wichtiger denn je, eine starke Gewerkschaft hinter sich zu wissen. Man habe Erfahrung im Umgang mit amerikanisch beherrschten Betrieben und wisse deshalb, wie man mit den Amis umzugehen habe.

  • „Wenn es hier jemanden gibt, mit dem Sie umzugehen haben, dann bin ich es" entgegnete ich sofort. „Oder haben Sie überhört, daß ich auch in Zukunft die volle Verantwortung für dieses Unternehmen tragen werde?"


Dieses Argument stach. Die Versammlung endete friedlich, und die Leute gingen wieder an ihre Arbeit.

Die Reaktion von Handel und Presse

Auch der Handel reagierte vernünftig. „Solange SABA die bislang fabrizierte, fachhandelsorientierte Vertriebspolitik fortsetzt, bleiben wir Partner", lautete die einhellige Meinung.

Gespannt wartete ich auf die Reaktion der Presse. Ich war überrascht. Nahezu alle Kommentare fielen freundlich aus. Die „Stuttgarter Zeitung" schrieb:

  • „Es spricht für seine unternehmerische Einsicht, daß er kurzfristige Bedenken über Bord geworfen und das Schicksal des immerhin 4.000 Personen beschäftigenden Betriebes auf lange Sicht ins Auge gefaßt hat. Was nämlich auf dem Gebiet der Elektronik in den kommenden Jahren geschehen wird, ist von einem mittelständischen Unternehmen finanziell und technisch kaum noch zu bewältigen. Niemand wird Brunner-Schwer den Vorwurf machen, er habe noch vor wenigen Jahren für das mittelständische Familienunternehmen mehrere Lanzen gebrochen. Der Markt zeigte sich stärker, und es spricht nur für die Flexibilität und den unternehmerischen Impetus, Marktwandlungen rechtzeitig zu erkennen. SABA hat jedenfalls erkannt, daß man trotz aller Treue zum Familienunternehmen wendig sein muß. Oder hätten die Schwarzwälder in Schönheit sterben sollen?"


Keine schlechte Frage.

Anmerkung : Einer zumindest war dennoch stinke sauer, daß er nicht informiert worden war. - "Er mache mit Amis keine Geschäfte." - Es war Walter Hummel von K+H aus Stuttgart, dessen Edel-Hifi Produkte die Firma SABA unter dem Label "TELEWATT" vertrieb bzw. verkaufte - bis zu diesem Tag. Hummel kündigte mit sofortiger Wirkung alle Verträge. Walter Hummel war von "den Amis", wie er sie nannte, schon mal über den Tisch gezgen worden - mit dem mieserablen Dynaco Tuner damals. Das saß so tief, das hatte er nicht vergessen.

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Es folgten stürmische Zeiten im Jahr 1968

Im Geschäftsjahr 1968 erzielte SABA schon wieder Gewinne. Auch der Absatz unserer Farbfernseher lief jetzt gut, die Qualitätsbeule war ausgebügelt. Kleinliche Kreditbeschränkungen gab es nicht mehr. Dafür hatte der „Onkel aus Amerika" gesorgt. Die Umsätze explodierten: 435 Millionen im Olympia-Jahr 1972, eine halbe Milliarde im Jahr darauf. Der Mangel an Arbeitskräften zwang zur Dezentralisierung, 1973 beschäftigte SABA 6.000 Menschen in fünf verschiedenen Werken. Wir produzierten immer mehr in Farbe, soviel, daß Sylvanias Bildröhrenwerk auf Touren kam und endlich Gewinne machte.

Glück mit dem „Onkel aus Amerika"

Die Amerikaner waren happy und ließen uns in Frieden. Sie plagten andere Sorgen. Sylvania kam auf dem amerikanischen Markt ins Stolpern. Die Japaner hatten angegriffen und die USA mit einer Flut von Fernseh- und HiFi-Geräten überschwemmt. Die amerikanische Industrie konnte dieser Invasion von nicht nur billigeren, sondern auch besseren Produkten nichts entgegensetzen und blies zum Rückzug. GTE-Sylvania rutschte immer tiefer in die Verlustzone ab.

Die Japaner griffen den amerikanischen Fernsehmarkt an

Ich beobachtete diese Entwicklung mit Sorge. Amerikanische Konzernmanager schauen in solchen Fällen nicht lange zu. Da werden über Nacht ganze Fabriken stillgelegt und die Menschen auf die Straße gesetzt. Gerüchte sickerten durch: In der GTE-Chefetage trage man sich schon mit dem Gedanken, sich von der Unterhaltungselektronik wieder zu trennen. Was aber würde dann mit SABA passieren?

Anmerkung : Und bei uns hatten die meisten Unternehmer, Chefs und Geschäftsführer immer noch keine "Lunte" gerochen - "Business as usual". Es hätten bei einem Blick "nach drüben" wirklich alle, aber auch alle Alarmglocken klingeln, rasseln und scheppern müssen.

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SABAs überdimensionales Wachstum

Sorge bereitete mir aber auch SABAs überdimensionales Wachstum. Die personellen und organisatorischen Strukturen hielten der Belastung nicht mehr stand. Erste Risse wurden sichtbar. Ich wollte auf die Bremse treten, konsolidieren, reorganisieren, dem Unternehmen eine Erholungspause gönnen, auch auf die Gefahr hin, daß man ein oder zwei Jahre lang keine Gewinne machte. „Bloß jetzt nicht", meinte man in New York erschreckt. „Wenn auch SABA zu lahmen beginnt, dreht der Board of Directors durch."

Einmal im Jahr - Besprechung und Genehmigung des Budgets

Einmal im Jahr kamen sie mit großem Gefolge nach Villingen, zur Besprechung und Genehmigung des Budgets. Dann wimmelte es nur so von Vice-Presidents und Controlern. Budget und Fünfjahresplan sind ohne Frage äußerst wichtige Instrumente für die Steuerung eines Unternehmens. Unsere amerikanischen Freunde allerdings übertrieben es damit. Alles im Geschäftsleben sei planbar, belehrten sie uns. Das Budget wurde zur heiligen Kuh erkoren und Leistungen nur daran gemessen, ob man die prognostizierten Zahlen erreichte oder nicht.

Neue Richtlinien von der Konzernmutter

„Das ist ja wie bei den Russen", klagte Alfred Liebetrau, als wir die vom Konzern erlassenen Richtlinien kennenlernten. Und: „Das führt doch nur dazu, daß die für das operative Geschäft Verantwortlichen übervorsichtig werden und dabei jedem nur vermeidbaren Risiko aus dem Weg gehen."

Anmerkung : Auch hier wieder Parallelen zu BRAUN und Gillette. Wenn in den USA die Zahen nicht mehr stimmen, warum auch immer, werden weltweit "die Schrauben" angezogen. Als Gillette damals Liquiditätsprobleme in den USA bekam, sollten die "Töchter" mehr Gewinn abliefern.

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1970 - Max Grundig warb Alfred Liebetrau bei SABA ab

Der so tüchtige wie ehrgeizige Liebetrau verließ SABA leider schon 1970. Max Grundig hatte sich mit einem verlockenden Angebot an ihn herangemacht. Er wolle sein Haus bestellen, so behauptete Grundig, und Liebetrau sei der Mann, der das Zeug dazu habe, das Kommando über sein Imperium zu übernehmen. Liebetrau sah die Chance seines Lebens und akzeptierte. Ich war geschockt. In stundenlangen Gesprächen versuchte ich ihn von diesem Schritt abzuhalten, ihn davon zu überzeugen, daß er an der diktatorischen Mentalität eines Max Grundig scheitern würde.

Ein Versuch, Liebetrau umzustimmen, mißlang

Selbst Roger Wellington unterbrach eine Fernostreise und kam nach Zürich, um Liebetrau umzustimmen. Vergeblich. Er ging nach Fürth, doch nicht für lange. Meine Vorahnungen bewahrheiteten sich. Grundig dachte nicht daran, das Steuer aus der Hand zu geben. Und so kam es, wie es kommen mußte, die beiden gerieten sich schon bald in die Wolle, und Liebetrau kehrte in den Schwarzwald zurück. Nicht zu SABA allerdings. Er übernahm die Geschäftsführung der Schramberger Uhrenfabrik Junghans.

Und so hatte der Max uns doch noch eins reingewürgt

Eines jedenfalls hatte Herr Grundig erreicht. Er nahm mir einen Mann, auf den ich große Stücke gesetzt hatte. Das SABA-Team verlor einen wichtigen Spieler. Ich mußte umbesetzen, aber auch das gelang, wenn auch nur mit Mühe.

Anmerkung : HBS erwähnt mit keinem Wort die Olympiade 1972 in München, die ein enormes Umsatzwachstum bei Farbfernsehern mit sich brachte, ein Wachstum, das alle Maßstäbe sprengte. Max Grundig verkaufte alleine an die Olympia Veranstalter 5.500 Farbfernseher der Grundig-Spitzenklasse.

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Ich bekam deutlich mehr Verantwortung aufgehalst

Was allerdings nicht gelang, war, mir den Kopf freizuhalten. Nicht nur, daß GTE mir die Gesamtverantwortung für den europäischen Bauelemente-Bereich übertrug, die belgische Farbbildröhrenfabrik inbegriffen. Der Beirat des Fachverbandes Rundfunk und Fernsehen im ZVEI wählte mich zum Vorsitzenden. Da dies einstimmig geschah, wollte ich nicht ablehnen.

Damit kam noch mehr Arbeit auf mich zu.

So konnte es nicht weitergehen. Vom Bauelementegeschäft verstand ich zu wenig, so wenig wie von der undurchsichtigen, auch in amerikanischen Konzernen durchaus üblichen Hackordnung. Da wollte ich mich tunlichst heraushalten. Ich besprach mich mit Roger Wellington und überzeugte ihn davon, daß SABA die Lokomotive sei, ohne die der europäische GTE-Zug stehen bleiben würde: „Ich kann nicht auf drei Hochzeiten tanzen, laß mich meinen Job in Villingen tun, es gibt andere, die sich auf dem Bauelemente-Sektor eines Konzerns besser auskennen als ich."

Ich holte Hermann Mössner "ins Boot" - ein dicker Fehler

Der andere war Hermann Mössner. Er kam von Telefunken. Ich kannte ihn nicht nur, ich empfahl ihn auch und schaufelte mir damit mein eigenes Grab.

Herbst 1973. Die Ölkrise war da

Die Ölkrise erreichte ihren ersten Höhepunkt. Nachdem Israel mit Waffengewalt nicht in die Knie gezwungen werden konnte, benutzten die arabischen Länder das Erdöl als Waffe, um den Abzug der von israelischen Truppen im Sechs-Tage-Krieg besetzten arabischen Gebiete zu erzwingen. Die arabischen OPEC-Staaten senkten die Ölförderung um ein Viertel und erhöhten den Preis für ein Barrel um 70 Prozent, kurze Zeit später noch einmal um das Doppelte. Dies zeigte in der Bundesrepublik schon deshalb Wirkung, weil drei Viertel des deutschen Ölbedarfs aus arabischen Quellen stammte. Konsequenz: Es gab autofreie Tage, die Abgabemengen für Benzin wurden beschränkt und Hamsterkäufe verboten.

Eine unerwartete Teuerung kam ins Land

Die unerwartete Teuerung zog noch mehr schmerzliche Folgen nach sich. Die Bürger mußten tief in die Tasche greifen, und der Winter stand vor der Tür. Doch aufs Autofahren wollten sie trotz verrückt hoher Treibstoffkosten und verordneter Geschwindigkeitslimite nicht verzichten. Dafür schränkten sie sich anderweitig ein, und so stand eben kein Farbfernsehgerät unter dem Weihnachtsbaum. Peter Frankenfeld war ja auch in schwarz-weiß genießbar.

Neue Preiskämpfe und hohe Verluste

Bei Industrie und Handel aber stapelten sich auch die neuesten Geräte. Wieder brachen Preiskämpfe aus. Wieder kam es zu radikalen Ausverkäufen und zu hohen Verlusten im Handel und bei den Herstellern.

Der Fluch eines von oben (USA) diktierten Budgets

Selbst SABA erreichte die budgetierten Ergebnisse nicht. Aber immerhin, im Gegensatz zu vielen anderen blieb doch noch etwas unter dem Strich übrig. Ich war trotz allem nicht skeptisch.

Die Fußballweltmeisterschaft 1974

1974, also im Jahr darauf, fand die Fußballweltmeisterschaft in Deutschland statt. Das deutsche Team zählte zu den meistgenannten Favoriten. Man erwartete einen teutonischen Siegeszug, und den wollten die an ihren Fernsehgeräten mitfiebernden Fans eben doch in Farbe erleben. Trotz Ölkrise und all ihren Folgen durfte die Fernsehgeräte-Branche ein Riesengeschäft erwarten.

Das letzte traurige Kapitel des Abgangs von der Bühne folgt hier.

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